Warum Führungskräfte oftmals nicht auf Ideen ihrer Mitarbeitenden hören: Erkenntnisse einer Studie und mögliche Auswege

Das Wichtigste vorab in Kürze:

  • Bottom-up Ideen werden oftmals nicht erhört, weil Entscheidungsträger Ideen verzögern, verändern, okkupieren oder ignorieren – so bisherige Begründungen
  • Neue Erkenntnisse einer empirischen Untersuchung zeigen, dass diese Gründe weniger zutreffen. Vielmehr stecken Manager in einer ausweglosen Situation, die ihnen keine andere Wahl lässt, Ideen zu ignorieren.
  • Manager benötigen Umsetzungsbefugnisse und Orientierung an langfristigen Erfolgen
  • ein software- und datengestütztes Innovationsmanagement schafft Auswege

Eine der wichtigsten Quellen für Innovationen sind Mitarbeitende. Warum? Weil sie nah am Kunden sind, Arbeitsprozesse sehr gut kennen und auf ihrem Fachgebiet viel Expertise aufbauen. Oftmals sind sie die ersten, die Ineffizienzen und Potentiale bemerken. Bringen Mitarbeitende Probleme zur Sprache und tauschen Lösungsideen untereinander aus, stellen sie eine enorme kreative Ressource für ihre Führungskräfte und Unternehmen dar.

Doch leider bekommen ihre Ideen nicht immer die Aufmerksamkeit, die sie verdienen. Nicht selten ist schon am nächsten Schreibtisch bei Führungskräften Schluss. Vorgesetzte verhalten sich sogar – häufig unbewusst – kontraproduktiv, sodass Mitarbeitende langfristig davon abgehalten werden, sich überhaupt zu äußern und sich kreativ einzubringen. Beispiele für Fehlverhalten sind:

  • Verzögern: Ideen werden nicht zügig bearbeitet
  • Verändern: Ideen werden inhaltlich ohne Abstimmung mit dem Urheber verändert
  • Okkupieren: Ideen werden als eigene Projekte ausgegeben
  • Ignorieren: Ideen werden absichtlich oder unabsichtlich nicht beachtet

Aus den Interviews mit potentiellen Kunden für unsere Produktentwicklung wissen wir, dass die Mehrheit mitgeteilter Ideen kein Echo bekommen. Und dann? Die Mitarbeitenden resignieren und verlieren die Motivation künftig Ideen mitzuteilen. Was das für die Innovationskraft eines Unternehmens bedeutet, liegt auf der Hand.

Egal, um welches Fehlverhalten es sich handelt, es ist paradox. Warum fördern Entscheidungsträger Ideen ihrer Mitarbeitenden nicht, wenn es doch für sie und ihr Unternehmen von Vorteil ist? Eine kürzlich veröffentlichte empirische Untersuchung gibt auf diese Frage Antworten (Link zur Publikation siehe am Ende des Artikels).

Führungskräfte handeln nicht opportunistisch, sondern stecken in einem Dilemma

Hinweise bisheriger Forschungsbemühungen zu diesem Thema deuten darauf hin, dass Vorgesetzte häufig in ihren Routinen gefangen sind. Initiativen von Mitarbeitenden stellen ‚Bedrohungen‘ des Status Quo dar, mit dem sich Manager allzu oft identifizieren. Entscheidungsträger bevorzugen daher häufiger das Bewahren anstatt des Entdeckens – so lauten zumindest dominante Erklärungsversuche bisheriger Studien.

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Die Erkenntnisse aus der aktuellen Publikation liefern jedoch empirische Evidenz, dass Manager Ideen ignorieren, nicht weil sie selbstbezogen oder opportunistisch sind, sondern weil ihre Unternehmen sie in ein Dilemma, eine ausweglose Situation bringen.

In dem Papier wurde festgestellt (und das deckt sich auch mit unseren Erkenntnissen), dass Vorgesetzte im Wesentlichen mit zwei Hürden konfrontiert sind:

  • sie sind nicht dazu in der Lage, auf Ideen ihrer Mitarbeitenden einzugehen und
  • sie fühlen sich gezwungen, eine kurzfristige Perspektive hinsichtlich ihrer Arbeitsergebnisse einzunehmen.

In einem HBR-Artikel veranschaulichen die Autoren der Studie, die Hürden anhand eines fiktiven, aus der Praxis abgeleiteten Beispiels:

Janette ist Produktionsleiterin. Sie identifiziert sich mit ihrem Unternehmen, fühlt sich deshalb verpflichtet und möchte erfolgreich für das Unternehmen arbeiten. Janette kennt ihre Mitarbeitenden gut: Sie sind näher an den Produktionslinien dran, kennen sich im Detail besser aus und haben vermutlich viele gute Ideen, wie man Arbeitsprozesse in der Produktion optimieren kann.

Aber es gibt ein Problem: In dem Unternehmen, für das Janette arbeitet, sind Bereichsleiter nicht befugt, eigenständig durchzuführen. Sie müssen einen langwierigen zentralen Genehmigungsprozess durchlaufen. Auch kann Janette sich keine Zeit für die Suche nach Verbesserungen nehmen, da sie nur für kurzfristige Erfolge belohnt wird, wie z.B. fristgerechte Produktion.

Natürlich könnte Janette ihre Mitarbeitenden dazu ermutigen, Ideen generieren und einzubringen. Janette weiß allerdings, dass ihre Mitarbeitenden erwarten würden, dass sie schnell auf diese Ideen reagiert. Dazu ist sie aber nicht in der Lage ist. Ihr ist ebenso klar, dass die Veränderungen von Arbeitsabläufen zwar längerfristig vorteilhaft wäre, aber kurzfristig die Produktion auf Eis legen würde. Mit den kurzfristig orientierten Produktionszielen, an denen ihr Erfolg beurteilt wird, ist es für Janette schwierig, Änderungen umzusetzen.

Die Daten der wissenschaftlichen Untersuchung bekräftigen ähnliche Situationen. Entscheidungsträger arbeiten oft in Umgebungen, die ihnen keine Autonomie bieten, Dinge zu verändern. Sie sind Tiger ohne Zähne. Sie sehen sich zentralisierten Entscheidungsstrukturen gegenüber, in denen die Autorität das letzte Wort hat. Manager und Leiter sind eher Vermittler, Intermediäre und weniger echte Macher.

Und selbst wenn sie theoretisch Befugnisse für Veränderungen haben, werden sie durch kurzfristig-orientierte Zielsetzungen ausgebremst. Nachhaltige Veränderungen werden systematisch diskriminiert. Unter solchen Umständen ist es nachvollziehbar, dass Entscheidungsträger des Mittelbaus selbst mit besten Absichten und viel Willen, nicht so auf die Idee ihrer Mitarbeitenden hören, wie sinnvoll wäre. Das mittlere Management steckt in einer scheinbar ausweglosen Situation.

Zur empirischen Analyse

Insgesamt haben die Wissenschaftler vier Studien durchgeführt.

Studie 1: Autonomie bei Führungskräften steigert die Chance, dass sie auf Ideen ihrer Mitarbeitenden bauen

Studie eins ist ein Verhaltensexperiment, dass an 160 Studierenden durchgeführt wurde. Sie wurden beauftragt, in der Rolle eines Managers einen Mitarbeitenden zu beaufsichtigen, der eine Aufgabe erledigte. Die Versuchsleiter änderten bei den Studierenden das Gefühl der Befähigung für die Aufgabe: entweder erhielten die Studierenden sehr strenge Anweisungen oder sie genossen Autonomie darüber, wie sie die Aufgabe erledigen konnten.

Die Studierenden, die als Manager fungierten, hatten die Möglichkeit, sich bei ihren Mitarbeitenden nach Ideen zu erkundigen. Hierbei wurde überprüft, ob die wahrgenommene Handlungsfreiheit die Bereitschaft der studentischen Entscheidungsträger beeinflusst, Mitarbeiterideen einzuholen.

Studierende mit geringer Handlungsautonomie waren weniger geneigt, ihre Mitarbeitenden nach ihren Meinungen und Ideen zu fragen. Studierende mit weniger Handlungsfreiheit gaben im Durchschnitt an, dass sie im Vergleich zu denen mit viel Handlungsautonomie um etwa 25% weniger Zeit für den Austausch mit ihren Mitarbeitenden aufwenden würden.

Studie 2: Autonomie alleine bringt es nicht

In der zweiten Studie, einem Online-Experiment, wurden 424 arbeitstätige Erwachsene gebeten, sich in eine fiktive Situation hineinzuversetzen. Sie nahmen die Rolle eines Managers an, der die Möglichkeit hat, von seinen Mitarbeitenden Ideen für Prozessverbesserungen zu erhalten.

Die Forscher manipulierten bei den Teilnehmenden das Gefühl der Handlungsautonomie, indem sie die Teilnehmenden in zwei Gruppen aufteilten und jeweils unterschiedliche Arbeitssituationen beschrieben. Teilnehmende der einen Gruppe hatten viel Autonomie und Einfluss – Teilnehmende in der anderen Gruppe sahen sich starren Strukturen gegenüber. Die Forscher stellten fest, dass Manager mit wenig Autonomie mit deutlich geringerer Wahrscheinlichkeit Anregungen von ihren Mitarbeitenden einholen als solche mit viel Handlungsspielraum (in der Studie waren es im Mittel 30%!).

Ergänzend haben die Forscher die Neigung der Probanden gemessen, sich eher an kurzfristigen oder langfristigen Zielen zu orientieren. Das spannende Ergebnis ist, dass selbst Probanden, die viel Autonomie genossen und die eher kurzfristig dachten, sich nicht von ihren Kollegen mit wenig Autonomie unterschieden. Ebenso war es auch weniger wahrscheinlich, dass sie Anregungen von ihren Mitarbeitenden entgegennahmen. Die Probanden suchten nur dann Anregungen von Mitarbeitenden, wenn sie gleichzeitig dazu in der Lage waren und eher an langfristigen Erfolgen orientiert waren.

Studie 3 und 4: Die Ergebnisse der ersten Studien sind stabil

Die Forscher konnten die Ergebnisse der ersten beiden Studien in zwei nachfolgenden Studien replizieren. Sie führten zwei voneinander unabhängige Befragungen durch. Untersucht wurden real existierende Beziehungen zwischen Arbeitnehmenden und ihren Vorgesetzten in unterschiedlichen Unternehmen in den USA (145 Beziehungen) und in Indien (200 Beziehungen).

Bei den Entscheidungsträgern wurde das Ausmaß der Handlungsfreiheit und die Tendenz zu kurzfristigen bzw. langfristigen Erfolgen erfasst. Bei den Arbeitnehmenden wurde erhoben, wie stark ihre Anregungen in ihren Teams gefördert wird. Beide Studien unterstützen die Ergebnisse der vorangegangenen Experimente (Studien 1 und 2).

Fazit

Basierend auf der aktuellen Untersuchung müssen wir konstatieren, dass Manager womöglich zu Unrecht verurteilt werden, sie seien zu egoistisch, handeln primär zugunsten ihrer eigenen Interessen und hätten Angst vor Veränderungen, weshalb sie es schlichtweg nicht schaffen, ihre Mitarbeitenden zu mehr Kreativität zu ermutigen.

Die Ergebnisse zeigen, dass Entscheidungsträger von Unternehmen in eine ausweglose Situation gebracht werden, wenn sie keine Handlungsfreiheit bekommen und für kurzfristige Erfolge incentiviert werden.

Was können Unternehmen tun, um ihre Manager aus dem Dilemma zu holen?

Zunächst sollten Unternehmen prüfen, wie ihre Führungskräfte ihre eigene Handlungsautonomie beurteilen und inwieweit das Top-Management Autonomie unterstützt. Gleichzeitig ist es wenig sinnvoll, den Fokus auf kurzfristige Zielerreichung zu legen. Das schränkt selbst Führungskräften mit Autonomie ein.

Innovationspotentiale werden dann freigesetzt, wenn nicht nur Handlungsfreiheiten gegeben, sondern auch langfristige Sichtweisen gelebt werden. Hier kann die Belohnung von langfristigen Zielen ein Schlüssel sein, der die Tür zu mehr Kreativität und Innovationskraft durch Mitarbeitende öffnet.

Spannungsfeld lösen: kurzfristige vs. langfristige Ziele

Die Studie vermittelt den Eindruck, dass Unternehmen sich entscheiden müssen, ob sie kurzfristige, oder aber langfristige Erfolge und damit Innovation ermöglichen wollen. Eine zentrale Frage ist dabei, wie man dieses Spannungsfeld lösen kann. Und zwar ganz operativ. Welche konkreten Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, um auch kurzfristig kontrollieren zu können, ob auch langfristig gedacht und gehandelt wird. Und hier kann ein software-gestütztes Ideen- und Innovationsmanagement helfen. Denn dadurch werden eine Vielzahl von Metriken erfasst, anhand derer sich überprüfen lässt, inwieweit sowohl kurz- als auch langfristig gehandelt wird. Innovationen brauchen oftmals Zeit, damit sie sichtbar werden. Innovationsmanagement-Software und damit erfasste und ausgewertete Daten schaffen es, auch in sehr frühen Phasen Erfolge oder Fehlentwicklungen sichtbar zu machen. Moderne Technologien sind eine echte Chance, Führungskräfte aus ihrem Dilemma zu führen und zu mehr Innovation in ihren Teams zu befähigen.

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